O Capital Humano como principal ativo das organizaçoes

RESUMO

SILVA, B.C. O CAPITAL HUMANO NA ERA DO CONHECIMENTO COMO A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA: ABORDAGENS E PERSPECTIVAS.

O Capital Humano como Principal Ativo das Organizações é um tema complexo e que vem gerando, na literatura e na prática, discussões em relação à sua análise e formas de mensuração. Dessa forma, um dos resultados desse trabalho foi que, enfim, a transformação das pessoas – de meras fornecedoras de mão-de-obra para fornecedoras de conhecimento – é a revolução que está ocorrendo nas organizações bem-sucedidas. O presente trabalho procurou realizar um estudo reflexivo sobre a importância do capital humano nas organizações, as possíveis abordagens, e perspectivas, em conformidade com o tema proposto. Para a realização do estudo foi realizada uma pesquisa bibliográfica. Os títulos apresentados foram escolhidos por auxiliarem na discussão do tema, por subsidiarem o desenvolvimento da pesquisa, e contribuírem com aspectos conceituais e teóricos importantes. Visando subsidiar a atualização de conceitos presentes nas obras literárias buscou-se também como fonte de dados a leitura de teses e monografias pertinentes ao tema em questão. A literatura mostrou que as organizações que querem ser competitivas no mercado direcionam esforços para adaptar suas políticas às necessidades de seus trabalhadores, considerando-os como principal ativo, com uma administração eficaz de recursos humanos. Na abordagem do conhecimento, o departamento de Recursos Humanos tem um papel fundamental, e precisa assumir um posicionamento ativo. O presente trabalho aborda questões, entre outras, como capital intelectual, gestão por competências e gestão do conhecimento. Finalmente, busca identificar a importância do capital humano na época atual.

Palavras-chave: capital humano, gestão por competências e gestão do conhecimento.

Nos últimos anos tem-se consolidado o conhecimento como uma das principais fontes de vantagem competitiva para as organizações, criando valores intangíveis, cujas aplicações impactam o seu valor. Diante da imensa complexidade da época atual, e das mudanças aceleradas, as organizações buscam no capital intelectual as suas vantagens competitivas. Além do diagnóstico global, o trabalho apresenta os conceitos que caracterizam os ativos intangíveis, analisando suas diversas classificações e categorias propostas na literatura, bem como os esforços dirigidos para a sua mensuração e contabilização. A perspectiva que se seguiu é a do entendimento de que com a globalização e os avanços tecnológicos, o capital intelectual, ou seja, habilidades, competências e talentos, constituem-se em valores extracontábeis com importante participação no valor global da organização. É nesse sentido que muitos autores afirmam que a percepção de valor de mercado das organizações diferencia do seu valor contabilizado. Neste contexto, valorizar os recursos humanos é fundamental para a competitividade empresarial. O trabalho não consiste de um projeto para uma avaliação do capital intelectual nas organizações, um mero receituário ou modelo, ao contrário é um estudo sobre os modelos e as experiências já existentes sobre o tema geral. Enfim, procura entender para onde está indo esse conceito, e de que modo se pode continuar a avançar nessa direção. É descrita a metodologia da pesquisa e apresentado o seu conteúdo, e resultados que envolveram a leitura e análise de trabalhos nesta área. Este estudo consistiu no resultado de pesquisa visando conhecer um pouco mais sobre a Área de Recursos Humanos e do termo “Capital Humano”, sendo contrastadas as diversas definições acerca do tema e de suas contextualizações. O Capital Humano como Principal Ativo das Organizações, considerando o ambiente competitivo, tal como ocorre hoje, como desafios a uma administração eficaz de Recursos Humanos.

A época atual, como se sabe, vem sendo marcada por grandes e rápidas mudanças. A tendência mundial hoje aponta para a transculturalidade e a transnacionalidade como decorrência do processo de globalização. No mundo das empresas, o ser humano caminha para deixar de ver a organização em que trabalha como um mecanismo onde é apenas uma peça. A empresa, por sua vez, passa a tratá-lo como um indivíduo cujas potencialidades precisam ser descobertas. Tanto pela força da situação econômica do país quanto pelas mudanças ocorridas nas empresas em nível mundial, o profissional de recursos humanos deverá apresentar um perfil bastante diferente. Líderes de organizações de todo o mundo estão debatendo a natureza mutável do trabalho. As organizações que forem incapazes de modificar seus sistemas de recursos humanos para atender às realidades do futuro perderão a vantagem competitiva. Aquelas que conseguirem criar um modelo novo e dinâmico de recursos humanos irão segurar os talentos altamente qualificados, necessários para o sucesso no ambiente de competição global.

Portanto, o ambiente que envolve as organizações e os indivíduos é extremamente dinâmico, exigindo uma elevada capacidade de adaptação, aprendizado constante e eficiente.

Então, qual o perfil exigido para o gestor de recursos humanos que atua nas organizações e que seja capaz de conciliar a velocidade da mudança no mundo empresarial? Como os recursos humanos se constituem em elemento crítico nas organizações? As pessoas se constituem em um ativo para as organizações? As capacidades dos trabalhadores possuem valor econômico? Afinal, o que é capital humano e quais as suas dimensões de análises e mensuração? Em função dessa realidade e acreditando na possibilidade de se explorar mais os conceitos a respeito, definiu-se a seguinte proposta de estudo: O capital humano na era do conhecimento como a nova vantagem competitiva: abordagens e perspectivas.

Ao analisar algumas literaturas pertinentes ao tema do presente artigo, surgem inúmeras questões que justificam a proposta deste estudo. A excelência de uma empresa pode ser atingida com o comprometimento dos funcionários com os objetivos, metas e cultura organizacional, sendo que os recursos humanos sãos os principais responsáveis por essa excelência. No que se refere a essas questões percebe-se que, ativos intangíveis, qualificações, tecnologias, incentivos, e inovações, são primordiais na geração de valor para as organizações. No que se refere a ativos intangíveis há ainda paradoxos entre o seu reconhecimento e as suas formas de mensuração, visto que embora muitas organizações os reconheçam, eles não fazem parte dos seus registros contábeis. Para algumas organizações, os ativos intangíveis assumem intensidade global, sendo responsáveis pela sua valorização. Dentro desta perspectiva, o conhecimento é um fato gerador de riqueza. E, ao buscarem-se referenciais globais de excelência nas empresas, dá-se conta de que as pessoas são primordiais nesse processo. Ainda, nunca se falou tanto em investimento humano como na última década. A percepção do ser humano como principal ativo das organizações pode revelar aspectos importantes para que possam ser aprofundados estudos sobre a ênfase no capital humano como uma vantagem competitiva visto, ainda, que a área de recursos humanos de organizações numa visão atual e futura defronta-se constantemente com a necessidade de atrelamento estratégico a resultados organizacionais. Nesse sentido, Ulrich apud Sammartino (2002) desenvolve o modelo de múltiplos papéis para a atividade de recursos humanos, no qual é enfatizada a necessidade de uma atuação ao mesmo tempo operacional e estratégica, mas sempre apoiada em um sistema de avaliação de resultados.

Este estudo tem como objetivo geral contribuir para a diversificação do acervo discursivo empresarial através de uma leitura acerca da determinação do capital humano como elemento crítico no processo de gestão empresarial, identificando os seus significados, e importância na atualidade. São objetivos específicos: externar sobre a Administração de Recursos Humanos, inscrevendo nessas visões uma interlocução necessária; buscar, através da literatura pertinente, as práticas discursivas a respeito da potencialização dos trabalhadores como capital humano, e determinação como principal ativo das organizações; identificar processos de mensuração dos ativos intangíveis;

Nesta seção serão explanados os procedimentos metodológicos que compreendem a proposição da pesquisa, as considerações metodológicas, e o processo de pesquisa utilizado para a realização deste trabalho.

Os projetos de investigação podem ser agrupados em várias classes, e muitas propostas são encontradas na literatura para classificá-los. Para atingir ao objetivo geral e também específico deste trabalho optou-se pela pesquisa bibliográfica (exploratória), cuja principal característica se centra nas descobertas de idéias e intuições dos estudos formulados. Pode-se dizer que visa proporcionar maior familiaridade com o problema. Nesse sentido Gil (1991) ressalta que o objetivo é o aprimoramento de idéias ou descobertas de intuições. No que tange a essas considerações, elas vão de encontro às conclusões de Lima e Mioto (2007) que afirmam que “a pesquisa bibliográfica é um procedimento metodológico importante na produção do conhecimento científico capaz de gerar, especialmente em temas pouco explorados, a postulação de hipóteses ou interpretações que servirão de ponto de partida para outras pesquisas”.

Para a obtenção dos dados da pesquisa foram utilizados programas com base em objetivos e procedimentos técnicos (GIL, 1991), centrados na pesquisa bibliográfica.

A pesquisa bibliográfica, segundo Gil (1991), é elaborada por meio de fontes bibliográficas, ou seja, de materiais elaborados, constituídos principalmente de livros, impressos diversos e publicações periódicas e, atualmente, por meio de materiais disponíveis na internet.

Complementando, Richardson (1989) argumenta que a pesquisa bibliográfica é um instrumento de caráter científico utilizado pelo pesquisador para auxiliá-lo no desenvolvimento de seu trabalho, antes, durante e após a pesquisa, sendo que, neste último caso, na fase de redação do relatório final. Nesse contexto, segundo Diez (2004) pode ser realizada independentemente ou como parte de qualquer outra pesquisa. Para a autora o objetivo de uma pesquisa bibliográfica é buscar compreender as principais contribuições teóricas existentes sobre um determinado tema-problema ou recorte, considerando-se a produção já existente. Horn et al (apud DIEZ, 2004, p.26) afirma que é a que se desenvolve tentando explicar um problema, utilizando o conhecimento disponível a partir de teorias publicadas em livros e obras congêneres. [...] o investigador irá levantar o conhecimento disponível na área, identificando as teorias produzidas, analisando e avaliando sua contribuição para auxiliar a compreender ou explicar o problema: objeto de investigação. Assim, foi realizado um estudo da literatura condizente com o tema, tendo a leitura como material principal, sendo as fontes de consulta acessadas através de fichamentos. (apud DUARTE, 2010, p. 307). Nesse sentido, Salvador (apud Lima e Mioto, 2007, p.7), orienta que sejam realizadas leituras sucessivas do material para obter as informações e/ou dados necessários em cada momento da pesquisa, identificando-as como: leitura de reconhecimento do material bibliográfico; leitura exploratória; leitura seletiva; leitura reflexiva ou crítica; leitura interpretativa. Remetendo ao objetivo deste trabalho este estudo teve caráter exploratório com a finalidade de aprofundamento do problema e sugestões de hipóteses para pesquisas futuras. Os dados foram coletados através de fontes primárias, com levantamento de dados em bibliotecas universitárias, bibliotecas virtuais, revistas e artigos especializados, sites, etc. A fonte de dados foram os livros, teses, dissertações, periódicos, através dos quais foi feita a revisão de literatura e levantamento de possíveis desafios segundo os autores.

A leitura da realidade empresarial indica que as organizações que forem incapazes de modificar seus sistemas de recursos humanos para atender às realidades da competição global, perderão a vantagem competitiva.

Não obstante, porém, dessa realidade, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a própria área de Recursos Humanos (RH). Ponchiroli (2005) ressalta que as empresas, para aumentarem sua competitividade e conquistarem novos mercados, têm efetuado uma ampla reformulação das suas estruturas produtivas, visando reduzir custos e melhorar a qualidade dos produtos. Isso implica a substituição dos princípios fordistas de produção, baseados na rígida divisão do trabalho (...).

A grande diversidade conceitual da Administração de Recursos Humanos resulta do emprego de diferentes enfoques teóricos e de práticas nas quais ela se inseriu, guardando similaridades apontadas por Gil (2007), com outras que vêm popularizando-se tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano.

Não obstante, parece haver um núcleo central, que destaca o termo Administração de Recursos Humanos como restritivo, visto que implica, conforme destacado por Gil (2007), em uma percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos ao lado dos recursos materiais e financeiros.

Para Gil (1994:13), Administração de Recursos Humanos “é o ramo especializado da Ciência da Administração que tem como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade”.

Nota-se que para Ponchirolli (2005) o novo paradigma produtivo muda o perfil das empresas e as suas formas, colocando em relevo a importância do conhecimento como elemento estratégico para as empresas, e do reconhecimento da importância de sua gerência de forma eficaz.

Becker et alli apud Sammartino (2002:13) apontam que nas últimas décadas a área de recursos humanos experimentou grandes mudanças no seu papel dentro das organizações. Tradicionalmente percebida como uma área dedicada basicamente às atividades administrativas, relacionadas como gestão de benefícios, folha de pagamentos, e outras tarefas rotineiras, a área de recursos humanos, durante a década de 90, viu-se diante do desafio de efetivamente participar do esforço de mudança organizacional, com vistas a um novo modelo competitivo delineado pelo ambiente.

Ao reformar as suas estruturas produtivas, para manter as empresas ativas e competitivas, as organizações são instadas a mudar a sua Área de Recursos Humanos, porque o novo paradigma é um ambiente intenso em informações, em conhecimento, sendo também flexível no seu sistema de produção. Nesse cenário, torna-se necessário às organizações criarem condições para a manutenção e retenção de seus talentos. Afinal, como afirmado anteriormente, muitas organizações estão debatendo a natureza mutável do trabalho. Nesse sentido, o aproveitamento do potencial intelectual dos funcionários, é um ganho inquestionável e aponta para muitas outras transformações futuras, onde a Área de Recursos Humanos irá direcionar a melhor forma de capitalizar esse potencial. Este fato, além de aumentar a complexidade para a própria área, nos seus aspectos mais rotineiros, como apontado por Sammartino (2002), implica em um elevado grau de problematização em nível dos processos decisórios das organizações. Por exemplo, a aceitação de uma decisão da administração superior fica sempre condicionada a certos valores importantes e consolidados dentro das organizações. Nesse sentido, processos de tomada de decisão devem ser bem discutidos internamente.

Isso tudo apresenta apenas uma idéia superficial da grande complexidade e da existência de muitos bloqueios possíveis na direção de mudança organizacional, inovação, e liderança.

Para Gil (2007), as mudanças observadas no âmbito das empresas, sobretudo na última década, têm gerado inúmeras indagações acerca do papel a ser desempenhado pelo profissional de recursos humanos. “Essa área não deverá, portanto, ser definida pelo que faz, mas pelo que é capaz de apresentar: resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e funcionários.” (ULRICH, apud: GIL, 2007:60).

Assim entendida, para Gil (2007) a Gestão de Pessoas “passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual”.

De qualquer forma, Gil (2007:61) delineia um novo perfil para o gestor de pessoas, colocando-o como um profissional que deve ser capaz de: atender aos usuários internos e externos; manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas; proporcionar à organização empregados capacitados e motivados; preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho; agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes; atuar como agente de mudanças; reconhecer as pessoas como parceiras da organização; proporcionar competitividade à organização; manter um comportamento ético e socialmente responsável.

O novo gestor de recursos humanos começa a perceber através das tendências de mercado, a grande importância de segurar talentos da empresa, participando de seu planejamento estratégico a fim de dar ênfase no treinamento e desenvolvimento voltado para a educação permanente, evolução e transformação do indivíduo, das instituições e da sociedade como um todo. Por fim, pode-se dizer que o novo gestor de recursos humanos possui a difícil tarefa de metabolizar expectativas e realizar o papel de agente de integração, capitalizando como afirmado anteriormente o potencial dos empregados.

A gestão de pessoas foi e ainda está sendo “sacudida” por todos esses processos e questões que passaram a fazer parte, de um modo ou de outro, com maior ou menor repercussão, do seu cotidiano. Não há como se permanecer no mesmo ponto.

Quanto ao Futuro da Gestão de Pessoas, pode-se dizer que o seu antigo perfil (Administração de Recursos Humanos) já não é mais aceito, mas ainda torna-se difícil definir o que ele realmente seja.

Há um mundo novo mutante e esse mundo privilegia pessoas e as classifica de forma completamente diferente da atual. A única certeza que se tem é a da mudança. Além de lidar com pessoas muito mais esclarecidas, novas formas de organização de trabalho e de relacionamento empresa/empregado começam a tomar contornos diferentes. Para Gil (2017, p.23) Verifica-se em algumas organizações a tendência para reconhecer o empregado como parceiro, já que todo processo produtivo realiza-se com a participação conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes. Como cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório, torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização.

Nessa contextualização de trabalhadores = parceiros/colaboradores, Marras (2005:168) ressalta-se que “as razões para uma organização assumir a visão de parceria, e assim considerar o seu trabalhador, são simples. Se o empregado de hoje não se sentir parte integrante da organização, ele não conseguirá agregar valor ao seu trabalho de acordo com o que a empresa precisa”

Já se ouve falar no executivo interino, aquele que é escolhido para cumprir uma missão especial por um determinado período de tempo. Também toma corpo o conceito de terceirização, não mais focado unicamente em custos, mas em produtividade. O trabalho passa a ser em equipe, como sinônimo de eficiência e eficácia organizacional. Os facilitadores tomam o lugar dos líderes, o qual não impõe o “como fazer”, mas facilita o conhecimento das habilidades do grupo. Portanto, fala-se em pagar por habilidades, substituindo-se os cargos por “espaços virtuais ocupados por período de tempo”. As pessoas tornam-se donas de suas próprias carreiras. (SILVA, 1996).

Além desses desafios, a transição entre o modelo tradicional de organização e o novo, exige alguém com capacidade de assegurar o sucesso da implementação, ou, dos talentos da empresa.

Surge uma nova parceria com marketing estendido à atuação de recursos humanos voltado para o cliente externo, fazendo-o entender como funciona a empresa e como tirar o maior proveito deste novo relacionamento/parceria.

O desenvolvimento e educação dos colaboradores passam a ser um importante requisito para levar a empresa a competir com as melhores do mundo. Deve-se falar, também, no esforço do desenvolvimento de empreendedores da base da pirâmide, onde de maneira efetiva muita coisa acontece, que passa a ser mandatório neste novo perfil que se desenha.

Para Silva (1996, pág.145) é preciso estar também preparado a aprender e a difundir este conceito, a partir de sua internalização e focar sua atuação nos objetivos empresariais, deles não se afastando, a não ser para montar estratégias e táticas para alcançá-los; estar impregnado pelo social e ser um tradutor fiel, em sua melhor expressão, do que ocorre fora da organização para poder contribuir em seu planejamento, são funções que se agregam às novas atribuições deste profissional.

Valoriza-se a experiência profissional bem como as suas competências, enfatizando o capital humano, e o que nas pessoas seja o seu diferencial competitivo de mercado. Nesse contexto, discute-se, a seguir, a gestão por competências e do conhecimento.

Para fazer frente ao contexto atual de mudanças aceleradas e contínuas, e como afirmado anteriormente a única certeza que se tem é a da mudança, as empresas buscam identificar modelos de gestão para obtenção de vantagem competitiva no mercado global. A importância do conhecimento como recurso estratégico tem sido reconhecida pelas organizações e pelo mercado nas últimas décadas. De um lado, a sociedade aponta para a valorização do conhecimento, que forçam os indivíduos a buscarem o aprimoramento pessoal, a atualização de conhecimentos e a realização de novas idéias, para aumentar suas chances de sucesso, num ambiente crescentemente competitivo. Em suma, o conhecimento é a mola mestra, o dínamo dos processos de transformação que passam as sociedades contemporâneas. Se sua importância sempre foi destacada, no contexto moderno, dada a sua intensa ligação com os setores produtivos, hoje, essa importância é elevada exponencialmente, na medida, sobretudo, em que se torna o elemento central para as novas e crescentes oportunidades no mercado.

Drucker (1993) afirma que na sociedade do conhecimento os trabalhadores desempenham um papel central.

Stewart (1998:57) observa: “As empresas que começaram a investir seus ativos em termos de conhecimento descobriram que estão prestes a entrar em uma mina de ouro”.

Na posição de Abreu et al (2003, pág.50) Se, por um lado, organizações buscam sobrevivência num mercado competitivo, de outro é imperioso ansiar por modelos de gestão renovados. A implementação de práticas que clarificam a compreensão da importância do elemento humano, tendo a educação corporativa como viés de desenvolvimento das pessoas, parece ser o caminho organizacional mais curto para se alcançar a competitividade, o que exige das empresas a capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas. A partir de então, a expressão competências passa a fazer parte do vocabulário nas organizações.

A gestão por competências é tratada por Brandão e Guimarães apud: Carbone et al (2006:41) como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações.

Do ponto de vista conceitual, a freqüente utilização do termo competência no campo organizacional ocasionou conotações diversas. Oportuno ressaltar o entendimento de Carbone et al (2006:43) “(...) entende-se competências humanas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes , expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações”. Dessa forma, os autores Carbone et al (2006) apontam para uma definição ampla, tanto acadêmica quanto organizacional, na medida em que consideram as diversas dimensões do trabalho (cognitiva, psicomotora e afetiva), assim como associam a competência ao desempenho, dentro de um contexto ou estratégia organizacional.

Ponchirolli (2005) registra que a Gestão do Conhecimento coloca em relevo o capital humano, trata da prática de agregar valor à informação e distribuí-la, tendo como tema central o aproveitamento dos recursos existentes na empresa. Enfatiza o capital humano, proporcionando a criação de novas idéias e processos, identificando, captando, distribuindo, compartilhando e alavancando o conhecimento. Implica, portanto, a adoção de práticas gerenciais compatíveis com os processos de criação e aprendizado individual e organizacional. (PONCHIROLLI 2005:78)

A gestão por competências e a gestão do conhecimento são elementos do mesmo construto. O desenvolvimento de competências dá-se por meio da aprendizagem, que envolve a assimilação de conhecimentos. Para Carbone et al (2006) estabelece-se a seguinte comparação como a gestão do conhecimento dedica atenção especial ao estudo da dimensão cognitiva, pode-se dizer que ela promove o desenvolvimento de competências. E a competência, uma vez desenvolvida, faz nascer novas necessidades, ensejando a criação de novos conhecimentos. Ou seja, a gestão por competências ocorre através da gestão do conhecimento, e vice-versa.

Visando subsidiar os posicionamentos acima, e tanger a aplicabilidade dos conceitos de competências e conhecimento paralelamente ao de Capital Intelectual, os autores Antunes e Martins (2002) dimensionam essa importância colocando em relevo que a aplicação do conhecimento vem impactando, sobremaneira, o valor das organizações, pois a materialização da utilização desse recurso, mais as tecnologias disponíveis e empregadas para atuar num ambiente globalizado, produz benefícios intangíveis que agregam valor às mesmas. Esse conjunto de benefícios intangíveis denominou-se Capital Intelectual. O aparecimento desse conceito conduz à necessidade de aplicação de novas estratégias , de uma nova filosofia de administração e de novas formas de avaliação do valor da empresa que contemplem o recurso do conhecimento.

Conclui-se que a gestão por competências e gestão do conhecimento, no âmbito da administração estratégica são complementares.

Antunes (1999), apud Antunes e Martins (2002) apresenta em resumo as principais conseqüências do recurso do conhecimento para a sociedade em geral a valorização do ser humano detentor do conhecimento; localização dos recursos de produção não mais como fator determinante para a localização da produção, pois a tecnologia e os transportes disponíveis resolvem essa questão; a materialização do conhecimento em tecnologias substituindo em parte, ou totalmente, a mão-de-obra no processo produtivo; a tendência acentuada para o crescimento do setor de serviços, mais especificamente de entretenimento, softwares, serviços eletrônicos e, também, em pesquisas nas áreas de biotecnologia, cibernética etc.; os produtos consumindo menos recursos materiais e mais recursos intelectuais.

A importância do papel das pessoas na organização e sobre o valor do seu conhecimento mudou, e o valor da empresa precisa contemplar esse recurso. O capital intelectual é vertente da gestão por competências e gestão do conhecimento, e, visando subsidiar esse posicionamento, a seguir serão contextualizados os conceitos de capital intelectual, capital humano, e ativos intangíveis.

Devido à acirrada disputa de mercado as empresas passaram a investir cada vez mais nas pessoas, capacitando-as e treinando-as, no intuito de assegurar, através de uma modelo de gestão por competências, o futuro do seu negócio.

E o conhecimento, então, passou a ser o diferencial entre as corporações, uma vez que ele está nas pessoas e elas, as pessoas, em suas competências, têm a capacidade de transformar seus conhecimentos e expressá-los através de suas habilidades e atitudes, gerando assim resultados, os quais são requeridos pelos diferentes níveis de gestão na meta de alcançar os objetivos específicos de cada função.

A grande riqueza das organizações está nos seus talentos, e para reservá-los dentro da empresa é fundamental aproveitar seus potenciais.

Este é um processo feito basicamente de desafios e estes são o que estimulam os profissionais a se desenvolverem, pois quanto mais o profissional percebe sua capacidade de enfrentá-los e superá-los, mais interesse despertará para novas habilidades. E este desenvolvimento, em suas várias facetas, determina e forma o talento do profissional, tornando-o indispensável para a empresa. Sua criação, portanto, começa com a habilidade de se criar desafios, alinhando seus propósitos com os da própria empresa.

Nesse sentindo, Thomas Gilbert apud Marques e Neto (2002:8) argumenta que informações inadequadas são a principal causa de mais da metade dos problemas de desempenho humano. Primeiro, porque os empregados precisam de informações que lhes dêem um norte, no sentido de compreender qual a missão da empresa, sua estratégia e o que constitui o bom desempenho na avaliação da alta direção. Segundo, porque precisam de medidas, metas e objetivos que possam utilizar para monitorar e obter feedback sobre o desempenho geral. Não basta examinar somente as ferramentas, as técnicas, os métodos e as tecnologias que as pessoas devem usar para executar o trabalho. É preciso treinamento e aprendizado constante.

E, a empresa, por sua vez, através de uma avaliação periódica de desempenho destes profissionais, a qual é um processo dinâmico e contínuo, permite uma identificação de problemas de gerenciamento, de integração, de motivação e de desafios, bem como uma revisão da política de Recursos Humanos.

Na opinião de Carvalho (2006:40) “no mundo instável e turbulento em que vivemos hoje, o perfil do profissional exigido pelo mercado deve incluir atributos tradicionais como conhecimentos e formação técnica associados com outras habilidades, como relacionar-se bem com as pessoas, saber usar a intuição, ter autocontrole e automotivação”.

Stewart (1998, p.5), coloca que “o nosso estoque de capital intelectual é importante porque estamos no meio de uma revolução econômica que está criando a Era da Informação”.

Afinal, como se define o capital humano em Schultz?

Para esse autor o capital humano é “parte do homem. É humano porquanto se acha configurado no homem e é capital porque é uma fonte de satisfações futuras, ou de futuros rendimentos, ou ambas as coisas” (SCHULTZ 1973:53).

Carbone et al (2006:126) demonstram que há um consenso entre os teóricos ao se levar em consideração nessa análise as pequenas variações semânticas e abrangência de cada dimensão.

Stewart (1998) denomina os ativos intangíveis como capital intelectual, que se subdivide em capital humano, capital estrutural e capital cliente. A figura 1 a seguir foi organizada com base nessa denominação.

O Capital Humano é a capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experiências individuais, transformados em produtos.

O Capital Estrutural é a infraestrutura pela qual se apóiam o capital humano.

O Capital Clientes é o valor dos relacionamentos de uma organização através dos negócios.

Para Stewart (1998:193) o capital intelectual é a fonte de riqueza tanto para os indivíduos quanto para as organizações – e é de propriedade tanto de um quanto de outra. Não só o conteúdo, mas também a estrutura do trabalho do conhecimento reforçam o fato, a esta altura óbvio, de que o valor vem das habilidades e do conhecimento e, portanto, reverte para os mesmo.

Na interpretação de Marras (2005:87) “os trabalhadores não são proprietários dos meios de produção, mas sim deles dependem para “vender” sua força de trabalho, seja ela braçal ou intelectual. E, além do mais, o nível de conhecimento de um indivíduo pode facilitar sua entrada no atual mundo do trabalho, mas não pode, certamente, garantir essa condição”. Na opinião desse autor, ainda, esses argumentos têm validade relativa e circunstancial.

Contradizendo Marras (2005), Mayo apud: Marras (2005:87) afirma que as pessoas possuidoras de conhecimento são o que ele denomina de capital intelectual da organização, sem o qual a empresa não consegue sobreviver, apontando os trabalhadores como uma forma única de ativos da organização, pois eles possuem seu próprio capital pessoal, que podem retirar a qualquer momento da empresa, deixando-a vulnerável.

As organizações são compostas por diversos tipos de capital, entre eles, o capital financeiro, nessa contextualização cabe colocar em relevo as considerações de Pires (2005), que estabelece as diferenças entre as demais formas de capital a A diferença marcante entre capital humano e as demais formas de capital é que o primeiro constitui uma propriedade de titularidade intransferível. Sendo assim, segue com seu “proprietário” para onde quer que ele vá, dando, em tese, ao trabalhador qualificado, uma espécie de poder que não poderia antes ser imaginado, já que um trabalhador, na concepção anterior, de mero fator produtivo homogêneo, poderia substituir outro facilmente, sem grande prejuízo para a quantidade e para a qualidade do trabalho e da produção. Este fato não foi muito explorado nos primórdios da teoria do capital humano. Mas é, hoje, um dos aspectos mais marcantes na discussão sobre as novas relações de trabalho que estão se delineando sob o impacto da intensa inovação tecnológica, típica de uma sociedade que alguns começam a chamar de pós-industrial, baseada mais intensivamente em insumos de conhecimento. (PIRES, 2005:76).

Subsidiando as considerações de Pires (2005) no que tange à titularidade do capital humano, Carbone et al (2006) registra que “enquanto os ativos tangíveis são propriedade da empresa, a maioria dos ativos intangíveis não é propriedade sua. Os clientes não são propriedades da empresa. Os funcionários também não. Aqui não se trata de uma relação de propriedade, mas de compartilhamento de objetivos”.

As pessoas que tentam gerenciar o conhecimento da empresa muitas vezes se vêem presas à questão de decidir se o conhecimento é importante ou não. Portanto, administrá-lo – encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo, mensurá-lo, vendê-lo, e compartilhá-lo – tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países.

Edvinsson e Malone apud Carbone et al (2006) colocam em relevo a evolução da importância do capital intelectual. Segundo esses autores o patrimônio contabilizado (ativo tangível) das organizações vale somente entre 6 a 20% do seu valor total. Seguem os autores Carbone et al (2006), “se o mercado não valoriza como antes o patrimônio tangível é porque os ativos intangíveis se tornaram fundamentais” .

Mas, o que seriam de fato os ativos intangíveis?

Na definição de Carbone et al (2006) “os ativos intangíveis constituem-se em patentes, marcas registradas, direitos autorais, direitos exclusivos de comercialização, tecnologia da linha de produção, o portfolio de clientes fiéis e satisfeitos, a competência dos funcionários, o modelo de gestão e liderança, a capacidade de inovação, os bancos de dados, entre outros”.

Para Sveiby apud Carbone et al (2006:113) “os patrimônios de conhecimento são a nova riqueza das organizações”.

Para Stewart (1998) “os ativos intelectuais sempre tiveram sua importância, embora nunca tanto quanto agora. A novidade está simplesmente no fato de a gerência de ativos intelectuais ter-se tornado a tarefa mais importante da produção, e isso nem sempre foi assim”.